Абсолютно все следователи, прокуроры и дознаватели знают: в расследовании очередного преступления главное — не выйти на самих себя. Но в пятом выпуске подкаста мы не удержались и побаловались именно этим: в гости приглашен не абы кто, а наш собственный бижутерии начальник и корзинок командир — Дмитрий Перегудов, самодержец компании GiftBasketsOverseas.com, русскоязычным отделением которой и является GiftBaskets.ru, чей блог вы сейчас читаете.

Но вышло не в жанре «кровосмесительный междусобойчик о том, какие все-таки мы прекрасные», обещаем! Состоялся разговор об отношениях на расстоянии именно рабочих: между начальниками и подчиненными, между сотрудниками и кандидатами в сотрудники. Желаете организовать интернет-бизнес и нанимать народ «на удаленку», но боитесь, как бы он через месяц не разбежался? Тогда милости прочим читать русскую расшифровку — и мотать потихоньку на ус!

Выпуск № 5: удаляем удаленность из «удаленки»

Оказанное доверие обычно вызывает ответную верность.
Тит Ливий

Приветствуем вас на очередном выпуске “Long Distance Short” — подкаста компании GiftBasketsOverseas.com, посвященного взлетам и падениям в отношениях на расстоянии. Ведет этот подкаст Алли Уинтерс — специалист по доставке подарков за границу, сама состоящая в успешных отношениях на расстоянии — романтических и дружеских.

Сегодня будем перелистывать книжку об истории возникновения GiftBasketsOverseas.com — нашей родной компании, в которой все мы находимся друг с другом в рабочих отношениях на расстоянии. Дмитрий Перегудов, генеральный директор и основатель, расскажет, откуда есть пошла фирма GBO, и научит нанимать фрилансеров и работников «на удаленку» так, чтобы отношения с ними не только оставались прочными, но еще и умудрялись приносить сервису успех и процветание. Алли, тебе зеленый свет!

АЛЛИ
Всем добрый день! Меня зовут Алли, и я по-прежнему ведущая “Long Distance Short” — самого отношенческого (но не самого относительного!) подкаста во всей мировой сети. Сегодня у нас совершенно незаурядный выпуск, примечательный в первую очередь своим гостем — Дмитрием Перегудовым, основателем успешнейшего сервиса доставки подарков за рубеж GiftBasketsOverseas.com. Опытом создания этой компании Дмитрий любезно согласился поделиться с нами — большая честь, Дмитрий, с вами пообщаться!

ДМИТРИЙ
Здравствуйте, Алли, благодарю!

АЛЛИ
С каким пришли настроением?

ДМИТРИЙ
Бодреньким — осень в Бостоне выдалась солнечная, опадают последние листья, а значит, неотвратимо приближается зимний праздничный сезон, что всегда в радость.

АЛЛИ
Вам именно зимний дорог особенно.

ДМИТРИЙ
Конечно! Очень всегда люблю это время года. Да-да-да.

АЛЛИ
Аналогично. Ну что же! Сразу наскакиваем на вопрос, который наверняка интересует слушателей больше всего: как именно GiftBasketsOverseas.com зародился? Что послужило личной искрой, от которой возгорелось GBO-шное пламя?

ДМИТРИЙ
Расскажу! Дело это давнее: сервис мы с партнером основали еще в 2002 году, а идея пришла вот откуда. Как-то мне понадобилось отправить в Россию, на родину, букет цветов — я воспользовался для этого услугами одной курьерской компании, но качество их обслуживания меня неприятно удивило. На тот момент в России у меня жила девушка, да и родители тоже проживали в Москве, поэтому отправлять им цветы и подарки приходилось довольно часто. Всякий раз опыт общения с фирмами, предоставляющими такие услуги, не соответствовал тому уровню, который я привык ожидать — я все-таки на тот момент прожил в Америке уже порядочный срок и заразился от типичного американского потребителя высокой планкой требований.

АЛЛИ
Любопытно. А что именно послужило ярким сигналом: «Так обслуживать нельзя, я обслуживал бы лучше?»

ДМИТРИЙ
Отличный вопрос! Вот, например, меня заставили засунуть в сканер кредитную карточку и отправить им скан по электронной почте. Смартфонов, которые могли бы ее просто сфотографировать, в ту пору еще не было, а сканировать карточку — это же целое мероприятие. Да еще стали требовать паспортные данные, которые диктовать расположенной в России фирме было все-таки страшновато — а сама фирма располагалась именно в России и для меня была уже заграничной. Очень долго мы с ними утрясали сам процесс заказа, а доставка в итоге в сроки не уложилась: подарок родителям пришел очень поздно, чем не сильно их обрадовал, да и девушка на День святого Валентина букет получить не успела. Так что впечатления остались в целом весьма неприятные.

АЛЛИ
Хорошо понимаю. Итак, «вначале было двое» — вы с партнером, правильно? Со временем коллектив, надо думать, разросся?

ДМИТРИЙ
Разумеется; какой-то срок мы работали с партнером вдвоем — выстраивали бизнес, нащупывали, что да как, разбирались, какой нанимать персонал. В самом начале занимались этим только в свободное время, совмещая с работой в другой компании, но в дальнейшем, когда дошли до того, чтобы посвящать зарождающемуся бизнесу бóльшую часть рабочего дня, мы стали осознавать, что никуда не деться без специально сформированной службы поддержки, которая состояла бы из классных специалистов, способных предоставить клиенту наилучшее обслуживание. И мы стали нанимать людей, которые владеют множеством языков: сначала всего двоих, на следующем этапе их стало пять, а уж потом и доросло до сегодняшней величины.

Сегодня в компании работает около шестидесяти человек, но это в целом: тут и служба поддержки, и отдел продаж, и обработчики заказов, и составители каталога, и маркетологи, и техобеспечение — отделов стало много, каждому хватает своих специалистов, и последние 17 лет растем мы довольно стабильно. Да, сегодня, если считать полную занятость, человек шестьдесят наберется.

АЛЛИ
Немахонько!

ДМИТРИЙ
Ну да, сначала же мы тянули с клиентами общаться только по электронной почте и в чате, а по телефону созванивались редко. Круглосуточно обеспечивать хорошую скорость ответа через интернет не так трудно, а вот на телефонах настолько плотно никто не сидел; со временем мы перекинулись и на них, и в итоге покрыли все каналы коммуникации в ежедневном и круглосуточном режиме — причем разделяя их между пятью сотрудниками! Впрочем, и объем работы был тогда несравнимо меньше: не по паре тысяч заказов, а в сутки около двадцати, и столько заказов обслужить с коллективом из пяти человек было реально.

АЛЛИ
Но вы уже тогда намеревались выстроить сервис именно международной доставки подарков — не то чтобы, скажем, чисто между Москвой и Бостоном, а сразу по всему миру.

ДМИТРИЙ
Ну да. В самом начале мы ограничивались, разумеется, теми городами, где у нас уже были какие-то связи — флористы и поставщики продуктов; на первом этапе это были только Москва и Санкт-Петербург, затем подключился ряд городов в России и Украине, а после этого мы перекинулись на остальные страны бывшего Советского Союза — причем каждый раз в обличье разных брендов: за Москву отвечал Flowers2Moscow.com, за Петербург — FlowersToPetersburg.com, был FlowersToUkraine.com для Украины, ну и так далее.

Итак, у нас имелись разрозненные сайты, заводившиеся по географическому принципу, и в какой-то момент мы создали бренд RussianFlora.com, который уже объявили международным — в основном доставка велась по странам бывшего СССР, но и в другие страны тоже. Доставлялись в основном цветы, а не подарочные корзинки, хотя и корзинок сколько-то в каталоге имелось — просто клиентура в основном была цветочно настроенная, истосковавшаяся по заграничной романтике. Думаю, такие найдутся и среди слушателей вашего подкаста об отношениях на расстоянии; наш клиент — это тоже был человек, который, например, познакомился в интернете с девушкой из другой страны и с нашей помощью ей намеревался отправить букет цветов или романтический подарок. А у нас для этого все было готово, и в самом начале пути занимались мы в основном такими заказами.

А затем, уже с GiftBasketsOverseas.com, мы начали движение в сторону от персональных подарков к корпоративным, таким как подарочные корзинки; хотя и подарков «от человека к человеку» по-прежнему рассылается много. Просто корзинка может выступать как подарком романтическим, так и отправляемым в благодарность или с целью укрепления деловых отношений — таким образом наша компания стала обслуживать не только пылких влюбленных, но и, например, бизнесменов.

АЛЛИ
А словосочетание «на расстоянии» здесь прилепляется буквально везде: во-первых, сами отправитель и получатель находятся друг от друга далеко и таким образом пребывают, если можно так сказать, в отношениях на расстоянии друг с другом; но и сами же вы, получается, связаны отношениями на расстоянии с собственными подчиненными?

ДМИТРИЙ
Именно так! Давайте так это назовем, хотя во избежание двусмысленности это понятие надо раскрыть подробнее. (смех) Все-таки формулировка «отношения на расстоянии» в первую очередь ассоциируется с чем-то амурным, но если взглянуть шире, то действительно в случае компании, в которой работает — в офисе или прямо у себя дома — шестьдесят раскиданных по всему земному шару человек, которая во множестве стран имеет свои отделения, — да, в этом смысле можно сказать, что нас всех связывают отношения на расстоянии: работаем мы в довольно тесной связке.

АЛЛИ
Так и выходит! Как мне известно, вам случалось под разные конкретные проекты нанимать фрилансеров, а как таковой фриланс как раз крепко ассоциируется с удаленной работой. В чем состоит разница между тем, чтобы руководить фрилансерами — и руководить постоянными работниками? Мне кажется, тут много может таиться любопытных аспектов.

ДМИТРИЙ
Может. Да, фрилансеры не закреплены за одной компанией, и в Америке их часто именуют “self-employed” — так сказать, самозанятые, нанимающие сами себя. Они, конечно, в какой-то степени отдельный биологический вид работника: у них часто свой особый подход к труду, они не терпят четких расписаний и желают определять сами, когда, где и какую работу им выполнять.

Гнездился этот вид исторически в роще иностранных языков: в сфере переводов, например, или в службах поддержки клиентов. Впрочем, в последнее время сфер, где трудятся фрилансеры и консультанты «на удаленке», пруд пруди, поэтому сегодня проводить между ними четкое разграничение смысла меньше. А вот когда мы начинали, фрилансеров еще было мало — не было даже специальных сайтов, где фрилансеры бы собирались и искали работу и куда могли обратиться мы, чтобы их нанять.

У нас часто бывает, что приходит к нам человек в статусе фрилансера, а в процессе работы мы потихоньку лепим из него подрядчика уже долгосрочного — при этом у них по-прежнему могут оставаться какие-то свои проекты, которые время от времени могут меняться. А многие прямо насовсем врастают в наш коллектив, не лишаясь при этом преимуществ фрилансерского расписания; другое дело, что в нашей компании к ним будет выдвигаться особое требование: они должны подходить нам в плане культуры труда. Нам интереснее всего люди, которым не только дорогá позиция самозанятого, но и у которых есть желание соучаствовать в чем-то, что шире их самих. И у нас в коллективе, я считаю, такая возможность им предоставляется — мы стараемся создать такую обстановку.

АЛЛИ
Как интересно. И подход к набору кадров — вот кстати, для тех наших слушателей, кто грезит в GBO работать, — каким нужно соответствовать требованиям, чтобы в вашем коллективе, вашем, так сказать, живом организме себя уютно чувствовать?

ДМИТРИЙ
Ну, начинали мы в первые годы, разумеется, с того, чтобы народ набирать все-таки по их умениям — например, искали тех, кто владеет конкретными языками: кто может по-английски, кто по-испански, кто по-русски; кто сноровисто управляется с компьютером; кто любезен в общении с клиентами по телефону и для такой работы приспособлен.

В общем, наем соответственно навыкам — подход, в последние пять-десять лет начавший уходить в прошлое: множество компаний и их руководителей сегодня приходят к выводу, что одних навыков мало. Особенно часто это слышишь от генеральных директоров компаний, известных непревзойденной службой поддержки клиентов — Zappos, например, они торгуют обувью. Их генеральный как раз при наборе кадров смотрел не только на умения, но и на соответствие ключевым ценностям компании.

АЛЛИ
Каким, к примеру?

ДМИТРИЙ
В каждой фирме со временем вырабатывается набор ключевых ценностей — принципов, имеющих решающее значение как для отцов-основателей компании, так и для тех, кто пришел в нее позднее. Некий список установок.

Вот, например, установка на гибкость. Поскольку каждый работает оттуда, откуда ему хочется, в том числе прямо из дома или из офисов, где налажена гибкая производственная среда — и в этом смысле на дом они тоже похожи, — то мы и хотим, чтобы каждый чувствовал себя как дома и не был скован строгими рамками. Мы дорожим принципом гибкости, мы стараемся быть гибкими в отношениях с работниками — но и от самих работников ожидаем такой же гибкости: часто это выливается в необходимость проработать больше, чем они изначально намеревались, в том числе в смысле рабочей смены. Наши кадры на это готовы, понимая, что гибкость — дорога с двусторонним движением. Вы подлаживаетесь под нас, мы — под вас.

Еще один принцип — принцип хозяйствования, очень для нас важный: нам нужно, чтобы люди ощущали себя хозяевами той части общей работы, которую они исполняют, и несли за нее ответственность. Никто с кнутом рядом не ходит, каждый в высокой степени автономен — в гораздо более высокой, чем при работе в большом офисе в специально отведенном закутке. Так что ощущение себя как ответственного хозяина — важный элемент.

Страшно важны также готовность общаться и готовность взаимодействовать. Здесь опять играет свою роль дистанция, на которой все друг от друга находятся: без готовности взаимодействовать, особенно когда речь не идет о разросшемся штате, тут не обойдешься. Вокруг этих чрезвычайно важных принципов вся компания и выстраивается, поэтому при найме мы сразу же высматриваем в людях эти качества: возможность — и готовность — работать автономно, стремление отвечать за свою делянку и вносить свою лепту.

Ну и, конечно, умение общаться с людьми и открытость к тому, чтобы взаимодействовать с ними гораздо плотнее, чем это принято в каких-то других компаниях. И вот, людей, наделенных подобными талантами, мы привлечь и стараемся.

АЛЛИ
Понятно! А на чем вы основываете решение переводить специалиста из статуса подрядчика в статус постоянного члена коллектива — каковы для вас, так сказать, признаки образцового работника? Что в первую очередь дает вам понять, что перед вами — «свой», что с таким можно проработать долго?

ДМИТРИЙ
В начале распознать это очень сложно: ты нанимаешь человека на удаленную работу, он ею занимается впервые, прежде работая исключительно на себя; по каким признакам сделать вывод, что этот человек тебе подойдет? С наскока не разберешься, хотя частенько наши руководители отделов — это уже сегодня, раньше-то я всех нанимал сам, а теперь набирают кадры в основном все-таки менеджеры и руководители отделов, которые это навострились делать гораздо лучше, чем умел в самом начале я, и опыта у них теперь больше.

Так вот, у всех у нас есть некое шестое чувство, и опирается оно не только на умения человека или его соответствие ценностям — откуда тебе знать, в конце концов, на первой-то встрече, получится ли из человека надежный, гибкий и умеющий общаться и взаимодействовать член коллектива.

Иногда к пониманию приближают наводящие вопросы — их мы, конечно, задаем, но все равно одного собеседования недостаточно. А вот когда уже начинаешь с человеком работать, за первую неделю-две все, как правило, становится уже совершенно ясно: возникает ситуация, когда от него требуется сделать что-нибудь сверх ожидаемого, прыгнуть чуть повыше головы — и вот ты идешь к нему с этой просьбой и смотришь, какая у него будет реакция. И речь будет идти не о том, что напрямую прописано в его обязанностях…

АЛЛИ
Короче говоря, вам народ испытывать нравится. (смех)

ДМИТРИЙ
Не то чтобы мы прямо задаемся целью кого-то испытывать, но ситуации-то возникают сами — что-нибудь случается и диктует, чтобы работник исполнил просьбу, которой он никак не ожидал.

АЛЛИ
В естественном ходе событий.

ДМИТРИЙ
Да, это бывает. Первую пару недель, конечно, сотрудник просто проходит обучение, но и на данном этапе бывает видно, насколько он будет предан работе. Для нас очень дорог энтузиазм — отдельной ключевой ценности он не представляет, в том числе потому, что в самом начале работы он присутствует у многих, а вот со временем имеет свойство размываться. Зато к тому часу человек уже овладевает профессией, и здесь главное, чтобы ему хотя бы хватило мотивированности делать свою работу дальше.

Но на первом этапе без энтузиазма никуда не денешься: если видно, что человека не удалось увлечь ни сутью работы, ни вхождением в наш коллектив, это очень скверный признак — при найме нового работника, вне зависимости от его возраста и темперамента, для нас это основополагающая вещь. Не видишь признаков увлеченности — гони кандидата в шею. (смех) И беги от него сам — без энтузиазма никуда.

Что еще… Еще то, насколько человек приятен в общении и взаимодействии — понятное дело, что в первые дни мы всегда стараемся быть предельно обходительными, прилагаем максимум усилий и так далее, а вот через месяц или два может начать выплывать уже что-то другое. Иногда проявляются признаки того, что с человеком не ужиться и не сработаться — в том числе жалобы коллег. Такие люди нам не нужны.

Вообще, некоторые люди будто созданы для работы в традиционном офисе: когда приходишь на работу в девять, уходишь в пять, тебе час на обед, а рядом коллеги и к ним всегда можно обратиться. Такой человек — идеальный сотрудник крупной фирмы. Мы же — сущность несколько другая: притом, что мы уже не стартап, некая стартапность при нас сохраняется, и чуть ли каждый день мы пробуем что-нибудь новое. Уж по крайней мере, каждый месяц — испытываются новые подходы, запускаются новые проекты, и нам нужен человек, которого такая кипучая обстановка только заряжает. У нас бывает немножко сумбурно, немножно нервно, немножко неслаженно — гораздо слаженней, чем было десяток лет назад, безусловно, и все-таки не как в аптеке или в устоявшейся корпорации.

И нам нужны люди, которым такая производственная среда приносит удовольствие, который в ней чувствует себя как дома и которому будет хотеться в ней работать. И которого она не будет раздражать — некоторые выходцы из крупных компаний, приходя к нам, не понимали, куда они вообще попали и что им здесь делать. С такими мы быстро расстаемся; опытные кадры мы приветствуем, но нам еще нужна в человеке открытость к такому опыту, который приобретается именно при работе у нас.

Есть в нашей культуре труда еще несколько особенностей — если угодно, можем поговорить и про них; например, каждый год мы вместе куда-нибудь выбираемся. В таких вылазках собирается около половины всего коллектива, и каждый год это происходит в какой-нибудь новой стране; оплачивает эти поездки — и перелет в том числе — сама компания. Опять-таки, если ты к нам пришел с мороза, а мы тебя вдруг приглашаем в дальние края, на сеанс плотного общения с пока еще малознакомыми людьми, это сравнимо с приглашением вслепую нырнуть в бассейн с небоскреба: во что ты впутываешься и с какими связываешься людьми, ты пока не понимаешь.

И вот такая склонность к риску и способность к некоторой сумбурности, позволяющая, не зная людей в лицо, отправиться с ними в другую страну, чтобы пообщаться и вместе чему-нибудь научиться, — нам нужны в том числе такие люди, которых эта перспектива не отпугнет, которые решатся пойти навстречу тем, кого пока не знают; а встретившись и вступив в приятельские отношения, они перенесут эти впечатления уже на традиционное общение «на удаленке». Работа с нами складывается в том числе из такого.

И в частности — это оздоравливает рабочую обстановку: когда общение через сеть вдруг переходит на физический план и две эти точки соединяются, это делает связи между сотрудниками прочней.

АЛЛИ
Да, ловко придумано! И когда на таких корпоративных вылазках встречаешься с коллегами, особенно в первый раз, тебе становится понятно, как именно все устроено в самой компании, не правда ли? Не говоря уже об удовольствии чисто из-за того, что отправился в новую страну и занимаешься чем-то, чем не занимался прежде.

ДМИТРИЙ
Для многих людей это так и есть — есть и такие, кто… Поскольку вы как раз такой человек, вы-то удовольствие получите, а…

АЛЛИ
Ну да, это вещь субъективная, разумеется.

ДМИТРИЙ
Потому что мы-то как раз пытаемся привлечь похожих в этом смысле людей — под «мы» понимается как раз вот эта наша общность; и замечательно, что вы сами такой человек, но некоторые люди — они-то совсем не такие. Об этом я и говорю: «свой» — это не всегда тот, кто тебя устроил своей квалификацией; это иногда скорее про то, каков человек сам по себе и способен ли он получать удовольствие от того, от чего кайфуешь ты. Открыт ли он к другим людям, порадуется ли он возможности с ними пообщаться — или же ему от этого будет неудобно.

И если ты из тех, кому неудобно, то мы на тебя это неудобство взваливать не хотим — зачем нам сотрудник, который будет работать через «не могу», правильно? Нам нужны такие, кому будет нравиться не только рабочий процесс, но и идущее в нагрузку личное общение. Это влияет на обстановку в целом — мы хотим, чтобы с нами человеку было хорошо и чтобы он мог себе позволить быть собой. Если куда-нибудь поехать его приходится заставлять — а сам он путешествовать не любитель, и не любитель открывать другие страны, заводить новые знакомства, а таких ведь много, — то это просто не наш человек; это человек, который идеально впишется в совсем другом месте.

Причем это может с точки зрения подготовки быть очень ценный человек: может, он десять языков знает, может, он работает со скоростью света. А может, человек сам по себе незаурядно талантлив, а вот в команде работать не способен — с таким у нас тоже ничего не выйдет. Кто чурается новых впечатлений, кто не готов к режиму «вспышка слева — вспышка справа», кто закрыт от нового и не любит личного общения, тому, скорее всего, к нам лучше не обращаться.

АЛЛИ
Ну и, конечно, есть такой стереотип, такое представление, что если поначалу из-за чего-то нового в жизни мы зажигаемся, то со временем можем к своей работе привыкнуть и этот огонь растерять. Как вы решаете задачу поддержки в работниках должного уровня мотивированности и отдачи? Некоторых ведь приходится как-то специально мотивировать, их без «волшебного пенделя» не расшевелить?

ДМИТРИЙ
(смех) Совершенно точно! Ну, раздача «волшебных пенделей» у нас по расписанию. (смех) Но вообще, с проблемой выгорания приходится сталкиваться любой компании — но больше, мне кажется, это касается компаний, в которых между сотрудниками на налажено взаимопонимание, где нарушены цепочки коммуникации, и такие вещи просто в нужный момент не подмечаются. Когда — и если — такое происходит с нами, а время от времени у нас такое может быть: когда к работнику подбирается выгорание, а в самом начале это же не так и бросается в глаза, первые признаки могут быть…

АЛЛИ
Да и вообще, у разных людей могут быть разные симптомы, так ведь?

ДМИТРИЙ
Конечно, именно так. Но общая картинка тоже есть: замечаешь, что человек, которого когда-то его работа воодушевляла и он с ней справлялся на отлично, в какой-то момент и старание, и воодушевление теряет. Бывает, что временно нахлынуло… Жизнь ведь — штука полосатая: никогда не знаешь, какой тебя настигнет период — и бывает, что черная полоса ненадолго, и тогда ничего страшного; но бывает и так, что человек просто насовсем становится другим. И работа ему больше не в радость, увлеченность утрачена — и он уже не тянет свои задачи так, как мы от него привыкли ожидать.

А в нашем коллективе это заметно сразу: лучший датчик — сами клиенты. Когда кто-то, кто работает «на передовой» общения с клиентами — в службе поддержки, в отделе продаж, в обработке заказов, — начинает так себя вести, покупатель, как правило, это улавливает и может начать жаловаться. Выгоревшим свойственно брать на себя меньший объем работы, раньше уходить со смены, часто просить коллег себя подменить — и приходит в итоге к тому, что человек уже делает работу не сам, а десяток сослуживцев за него.

И иногда это лишь признак того, что пора сменить само поле деятельности — можно решить проблему в том числе таким образом. В нашей компании бывали случаи, когда мы успешно подыскивали новые варианты: если кто-то больше не мог хорошо исполнять работу, на которую был нанят, мы его убирали из отдела и давали работу в другом отделе. Ответственные работники, по счастью, нам пригождаются много где; если по самой культуре труда они нам подходят, для них оказывается возможным — иногда — перебрасывание на другие задачи.

А иногда не оказывается; иногда человек дошел уже до того, что его исполнительность несовместима с жизнью. И здесь, конечно, приходится принимать непростое решение и человеку дать возможность с нами распрощаться — работник ведь может сам не осознавать, что своим обязанностям он больше не соответствует и что ему уже нужно что-то еще.

Но по большей части, должен сказать, нам скорее везло — текучка у нас чрезвычайно низкая: из тех, кто пришел, очень многие задерживаются надолго. Уже есть такие, кто прослужил и десять лет, и двенадцать, и меня такая стабильность очень радует; в основном же коллектив состоит из тех, кто работает с нами три-пять лет. Это тоже прилично; и есть, конечно, такие, кто подключился только-только — свежее, так сказать, мясо.

АЛЛИ
Дошколята!

ДМИТРИЙ
Дошколята, да. У нас они зовутся «рождевственники» — тут без объяснения не поймешь: рождественский сезон у нас считается самой трудной, но и самой волнующей порой, когда все на свете бросаются отправлять подарки и наш объем работы примерно удесятеряется, а количество заказов по сравнению с обычным месяцем увеличивается в 15-20 раз — многим новичкам такой темп выдержать очень тяжело. И вот, те, кто боевое крещение Рождеством еще не прошел, у нас называются «рождевственники», то есть «рождественские девственники» — только пережив очень непростой декабрь, они могут себя называть полноправными членами коллектива.

АЛЛИ
Понятно, то есть, если человек пережил Рождество, это отличный индикатор, что он из нужного вам теста.

ДМИТРИЙ
Ну да, и мы еще на этапе собеседования об этом предупреждаем: мы будем просить у человека, чтобы он ради этой работы пошел на некоторые жертвы в личной жизни, потому что в рождественскую пору ни на что другое, кроме нас, у людей, как правило, времени не остается. Всякие факультативы люди в это время бросают, не репетиторствуют и не ходят на курсы, не берут какую-нибудь халтурку — по сути дела, резко все прекращают и посвящают все свободное от еды и сна время работе с нами, и это, на мой взгляд, само по себе… Мы просим меру личной преданности, и если человек выделить из года целый месяц оказывается способен, я считаю, это уже много говорит о том, какой степени верности мы можем ожидать от него в дальнейшем. Это тоже серьезное испытание.

АЛЛИ
Еще бы. Потихоньку уходя на финал: можете ли вы дать предпринимателям и руководителям какой-нибудь совет относительного того, как на удаленной работе лучше выстраивать деловые отношения? А может, и не только в условиях удаленной работы.

ДМИТРИЙ
Я бы сказал, что все решает честность. Максимальная открытость и честность — когда человек работает «на удаленке», он может столкнуться много с какими проходимцами: свежий знакомец может оказаться аферистом, встретишь кого-нибудь на сайте — а он про себя сочиняет, нашел работу, исполнил задачу — а тебе отказываются платить, так ведь? И всякое подобное. Из-за множества подводных камней отношения на расстоянии приобрели дурную репутацию, и многим боязно с этим связываться.

Я же считаю, что с самого начала нужно быть откровенным и честным: еще на этапе собеседования мы сразу же говорим кандидатам, что работа их ждет непростая. Многие же считают: да где уж, я ведь тоже не в танке сидел, и там поработал, и сям, справлюсь запросто; недооценивается как трудность работы, так и степень личной вовлеченности, которая для нее требуется. Мы не грядочка, на которой ненапряжно пасутся фрилансеры: чтобы влиться в наш коллектив, надо вложиться, надо разделять с нами и успехи, и провалы, и не стоять одной ногой.

Этот настрой, мне кажется, здорово отличается от настроя типичного фрилансера, и придется пойти на некий перелом сознания, перенастраивая себя на то, чтобы стать полновесным членом коллектива: разделять наши цели и ценности, наше стремление забраться в сфере международной доставки подарков выше всех. Мы довольно амбициозны: мы поставили перед собой дерзкую цель выйти на пять миллионов взаимодействий между отправителями и получателями подарков и ожидаем, что придем к этому через пару лет, и это был бы серьезный скачок.

И, как мне представляется, чтобы соучаствовать в этом замысле, работать на такую цель, человек должен верить в нас и в то, чем мы занимаемся. А чтобы в нас поверить, нам нужно довериться, и еще одно важное для меня слово — это доверие. Подробно нам с вами об этом сегодня поговорить не удалось, но на доверии, на самом деле, у нас все и держится. Мы нанимаем кандидата — и доверяемся ему в том, что он будет на нас трудиться и не будет нас обманывать, и в свою очередь, мы сами не хотим его обманывать: мы с самого начала рассказываем, чтó работа подразумевает и чего ему следует ожидать. Этот уровень честности мы задаем на собеседовании и затем поддерживаем на всем протяжении рабочих отношений — и таким образом создается неподдельное доверие.

Естественно, со временем таким образом еще и зарабатывается репутация интернет-компании, в которой людям очень хорошо работается, и сегодня мы пришли именно к этому: мы достаточно доверялись людям — и достаточно доверия получали от них взамен. Короче говоря, взаимное доверие — ключ ко всем дверям.

АЛЛИ
Конечно, это всегда должна быть вещь взаимная.

Ну что, Дмитрий, благодарю за душевное интервью! Я получила большое удовольствие, а слушатели, я надеюсь, почерпнули для себя много поучительного. Еще раз огромное спасибо, почаще бы таких гостей!

ДМИТРИЙ
Большое спасибо, Алли, за приглашение, удачи вам с подкастом — “Long Distance Short” мне кажется исключительно удачной затеей. А со слушателями, если им это интересно, я рад поделиться промокодом на скидку, чтобы наш сервис доставки подарков они смогли оценить сами. Коль скоро сегодня говорили о доверии, давайте и промокод объявим соответствующий: TRUST25 — в течение месяца вводите его при заказе, и вы получите скидку в 25 долларов США со стоимости любого подарка. Итак, TRUST25, 25 долларов, в ближайшие 30 дней — и вновь благодарю за приглашение!

АЛЛИ
И вам спасибо, что рассказали свою историю слушателям!

Вы прослушали пятый выпуск подкаста “Long Distance Short” — а если вам мучительно мало, забредайте к нам в блог: мы выкладываем выпуски отдельными постами. Там можно послушать сами выпуски, прочитать их расшифровки и связаться с нашей командой. Всем спасибо — через месяц услышимся!

Подкаст “Long Distance Short” об отношениях на расстоянии благодарит вас за уделенное внимание! Выпуски выходят ежемесячно; чтобы их не пропустить, заглядывайте к нам почаще, а еще лучше — подписывайтесь. Если у вас остались к нам вопросы или задумки для следующих выпусков, непременно пишите нам на [email protected] — на любом языке!